什么是企业家精神？这是一个我早已谈了十几年的话题。而在这十几年里，我仍然坚决同一个观点，那就是企业家精神的核心有两点：一是创意精神，二是坚决精神。 所谓创意，就是你只有寻找新的技术、新的商业模式，或者是崭新的一种经商的方法等，你才能获得成功，取得比别人更高的利润以及更大的发展。而所有的创意、所有企业家的梦想、所有你自己的心愿，都只有在坚决中才能获得构建。 1970年，我到了部队以后，跟上了一件事，毛主席批了五个字：「野营训练好。」那个年代，秉持毛主席命令是不过夜的，于是全军上下「咣啷咣啷」就拉出去苦练。 我是一个新兵，刚去了将近一个月就跟上了。每个人要腹粮袋、背包、步枪特四个子弹袋，还有手榴弹，跑步多达三十斤。野营训练要回头两千多里，东北那里知道是林海雪原，外面的积雪没有过膝盖，晚上必须自己凿个雪洞，进来过一晚上。每天平均值要回头六十里，甚至七八十里，我曾多次还经历过一次三天三夜的急行军，回头了七百里。每天不吃五顿饭，不休息，就是回头。 那种艰难是现在的年轻人无法想象的。不说道别的，在冰天雪地里，穿着毛皮鞋虽然御寒，但是走不动，必需穿胶鞋。东北零下二三十度，车站两分钟都会冻坏。睡觉也吃不饱，每个连队就这么一个行军锅。 我们有的老兵，甚至还有的干部，觉得走不动，都在那儿大哭，我亲眼看到一个排职干部就在那儿大哭，说什么也不回头了，党也不要了，分列干部也不要了很多人都坚决不下来，1000多人的团队，几乎回头下来的最后将近400人。 如果你走不动了，可以到后边坐汽车，前面部队回头，后面跟几辆汽车，写出着「收容车」。上去可以，但是有可能你这一年评论先进设备，也就是「五好战士」的机会就就让，入党提干的机会有可能也就让。 我离开了家的时候，我母亲跟我谈一定要当「五好战士」。我当时还一个十几岁的小孩，就是靠母亲的这句话作为信念，坚决跑到了最后。 我20多岁在部队就获得团长的职务，30岁左右就复员到地方。随着小平同志明确提出百万裁军，我就顺着裁军的大潮复员到地方，决定的职位也很好，在沈阳的西岗区政府办公室做到主任。 30来岁有这么一个处级的职务，而且又可以说道是后备干部，正是仕途很好的时候。

我却要求下海去经商了。 创业的结尾并不更容易，我自由选择去做到现在大家有可能较为鄙视的一个行业房地产。注册公司必须一笔注册资金，当时的规定是100万元，在那个时候算数个天文数字。不得已之下，我们跟沈阳的一家国有公司达成协议了一个协议，请求他们借我100万用来登记。 可是，他明确提出要我去找一个借贷单位，于是我就寻找区的财政部门，期望他们需要给我们借贷。当时的财政部门不像现在规定不得为任何企业获取借贷，财政部门说道，「我可以给你借贷，条件是缴你50万。」觉得没有办法，我也表示同意了。 就这样，拿着50万块钱，我开始了房地产生涯。 从1988年到1991年这几年，有了极大的变革，我打消了想把公司做到大的心愿，实在我们应当去广州。当时有一句话，东西南北中，致富到广东。等到了广州以后，我才找到一个问题：没法儿登记。当时的政策是不容许横跨区域注册公司、经商的，除了买电器、汽车以外。 我们在广州站立了一个多星期，最后想起一个办法当时广东华侨房地产公司是国营公司，可以借营业执照。于是，我们协商后挂上了他们的许可，开始了我们在广东的第一个楼盘的研发。 期间，我们有好几年没有赚、好几次骗的经历。但今天的万达，早已有了很多的纪录。 这一切都源于我们一点一点咬牙的坚决，所以我指出「坚决」是企业家精神的核心。 任何顺利都是不断完善的过程，只有坚决才能获得。比如创意，新的模式、新的科技、新的技术等都不有可能一蹴而就，一开始只是灵光仿佛或是一个非常简单的点子，是不完备不原始的，一旦投放实验，就不会找到很多问题，甚至不会告终。 我们2000年开始专门从事商业地产，一开始我们不懂规划设计，以为傍上一个「大款」，就可以把旁边的商铺、房子买得很贵，就能获得成功。于是我们跟国际连锁巨头沃尔玛投了一个发展协议，在沃尔玛商场的旁边，垫了很多的商铺销售过来。但销售以后经常出现了相当大的问题，就是去餐馆的人群，大多是家庭妇女、老头、老太太，而我卖出去的商铺的经营者不会自由选择收益较高的经营门类，比如服装，两者是不给定的。但当时我们不懂。 商铺卖出去之后，业主经营得很差，就开始责问。从2000年到2004年这3年多里，我们当了222返被告，打了222场官司，成天无暇打官司。中央电视台送给我们来了一期很长的曝光节目，说道沃尔玛购物中心经营得很差云云，我们有的同事看完了这个节目都大哭了。 社会舆论压力相当大，官司一个相接一个，所幸的是我们当时的销售合约是请求法务制订的，比较完善，而且在市场经济机制下，应该是盈亏自负的。所以222场公司打下来，我们只赢了两场，输掉了220场。但就算输掉了也是很不难受，一天到晚当被告，业务就很难发展了。 在这种情况下，不少同事都劝说我，说道咱们做到地产做到得顺风顺水的，为什么一定要做商业地产呢？为什么一定要做不动产呢？我们退回去做到自己熟知的做生意得了。我也犹豫不决过，犹豫不决过很多次，我给自己和团队以定了一个目标，做满5年，到2005年年底，如果还是这样咱们就撤回去仍然做了。 从2005年开始，我们仍然买大型的商业设施了，而是做到一个大的商场，旁边做到住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼变卖。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场，我们当时堪称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业顺利，完全奠下了我们的信心，也使我们寻找了准确的方向，所以才沦为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。 回来头去想一想，当时的那种困境和告终的教训，如果没不折不挠的执着精神，没对预计目标孜孜不倦的执着，是不有可能回头出来的，更加会有今天的成就。 我回想一个故事。2002年的时候，我们在沈阳太原街现代万达广场那块地上做到了一个项目，也叫「万达广场」。当时，我们不懂规划设计，求教了国内两个所谓做到商业地产的大腕专家，设计了一个城市的步行街。 竣工销售完了之后，几十位客户集体诉讼我们。大约只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率，绝大部分的客户回报率是很低的，甚至颗粒无收。 后来官司虽然输掉了，但是我们想要自己也得对得起卖商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，当时的市委书记还是我的熟人，我却做到了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟我打官司，弄得大家都很困惑。我在公司里谈，我们一定要把这个问题解决问题。 后来，我们请求了十分多的专家一批一批地来看。有专家说道你这地方补一个垫，阻挡雨雪做生意就好了，我们就花上几千万打了一个垫。可做生意还是很差。后来又有人说道，你们这儿跟地下室的交通很差，哪儿哪儿减少几部扶梯就好了。于是我们又凿了几个坑，搭乘了几柱扶梯相接一起，做生意还是很差。还有人说道，你们是商家不对，换一批做到杂货的，小商品城换回谁来都行。

我们又听得了，去把这批人换回进去 前前后后着急了三四年时间，换回了五六批商家，做到了五六次希望，都敢。最后大家分析，为什么不会告终呢？这时候，我们对商业地产早已有一点体会了，大家得出结论的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，像先天残疾一样，治不好了。 对于这个问题，最后我们自己内部进了不出20次分析不会，大家构成了完全一致的观点：如果这个事不彻底解决，不炸毁，这个项目是救回不活的。「炸毁」意味著什么呢？意味著卖出去的钱要送给老百姓。买的时候更容易，再行送给老百姓的时候，不是所有的客户都能几乎通情达理的，我们也惧怕有些人会班车天价，有些人讲很差。 这事做到不做到、到底要多少钱才能填补回去，公司内部的争议十分大。后来，我跟他们谈了一句话，我说道我们早已把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要过来忽悠说道，我们做到这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材放在这儿，我们怎么过来忽悠？ 最后我们下定决心，索性从老百姓那儿新的买入，把它炸毁轻来。当时，买这个项目是6.1亿，最后买回来几经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大约花上了10亿多，花上得更加多的主要是精力。 征询大家意见、开始实行之后，95%的人在一个月内就把钱领走了。领钱的时候很多人都眼泪了眼泪，实在万达显然是一个负责任的企业。还有好几十户业主必要钱都不领了，说道「我就把钱放到儿这，你们不是还得研发另外一个项目？必要卖你另外那个项目」。所以大多数业主还是十分甜美的。 我们经过四年多的谈判，再一把这事全部求助，把买回来的这个楼炸毁了。从这10多个亿的现金赔偿金再行到炸毁它的工程成本，最少十五六个亿。 这可以说道是一个十分具备典型意义的事件，给了我悲痛的告终教训。更加主要的是，这件事情，忠诚了我们发展不动产的信心。我跟大家谈过一句话：把这个槛迈过去，以后就没努不过去的槛。 很多人因为这个事实在万达是有企业责任心的。我曾多次谈过，我们这个事比张瑞敏当年扔几十台冰箱最出色多了吧，扔冰箱才几个钱，咱们砸掉的是几万平米的房子！从更大意义上谈，还好比是社会责任感的问题，也是我们对这个事业和产业的解读。 任何的创意，任何一种新的你自己的发展模式，一开始不有可能是完备的，必须渐渐在坚决当中去找到它的严重不足，找到新的闪光点，渐渐完备一起。所有的创意、所有职业的顺利，都不是一蹴而就的，而是渐渐完备升华的过程。